从危到机，企业该如何选择
——云平台BG开发管理部
导语：蔓延至全球的冠状病毒，让许多企业都陷入了一个生存与发展的危机。中国和西方对于危机的理解含义不同，中文里【危机】是由两个字组成的，前面的危表示危险，后面的机代表机遇。在危机中，危险与机遇共存。
对于企业来说，生存和发展是企业的两大关键命题——生存就是企业安然度过【危】活下去，发展就是要在危险中发现【机】。在这个疫情危机当中，这两个命题格外有意义。
这里没有任何马后炮套话，只有粗暴的干货。写大家看得懂、用得着、赚得到的文章是唯一宗旨！让我们一起重新定义研发！
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去年网上有一句话说：2019年可能会是过去十年里最差的一年，但却是未来十年里最好的一年。这句话未必完全准确，但却说明了当下经济环境的严峻形势。我们身为这个时代的主人，哪怕形势再复杂严峻，我们也应该用积极乐观的心态去面对，用正向思维的模式去思考。
对于冠状病毒而言，如果我们能迅速研究出相应的普适性疫苗，或许就能够在下次疫情发生时更有效地应对。对于复杂的经济形势而言，如果企业能够及时改变认知、放远目光，针对即将到来的变化进行变革，或许就能够在危机到来前做好充分的准备。就像一些标杆企业，为应对未来的不确定性，提前十年、十五年就在一些核心业务上做好了“备胎计划”，使企业度过了潜藏的危机。如果一个组织能养成自我变革、主动接受变化的习惯，认为改变是正常的，把改变看作组织文化的一部分，这个组织的生命力就很强。
华为第一次转型变革是以集成产品开发IPD流程变革为标志，实现了“以技术为中心”到“以客户为中心”的研发模式转变，并进一步实现从产品到解决方案的转型。早期华为只有交换机一款产品，通过学习行业标杆，开发的产品种类不断增加，但也造成了大量的开发浪费。和很多中国企业一样，华为产品开发可以低水平重复做一件事情，但却不能一次把事情做好。为此，华为引进了IBM集成产品开发（IPD）概念和流程，以期帮助华为提高研发水平和质量，并缩短产品上市周期。
本次疫情期间，恰逢我们用友正在再次导入IPD思想、流程与机制。一句话：客户需求是企业发展的原动力。我们每一个企业只有回归客户需求，持续为客户提供“领先的技术水平、高度稳定可靠的产品、快速响应、高水平的服务和具有长远生存的可能”，客户才不会抛弃我们。只要努力找准客户需求、满足客户需求，我们相信中国企业一定能够度过这个疫情下的寒冬，并锻造出生存与发展的资本。
1. 危机之下，用变革改进管理 |
如果企业较小，那么这个企业只要采取几个关键措施，例如与若干个大客户达成合作订单或收到几笔回款，这个企业就有可能活下来，甚至获得发展的机会。
如果企业规模较大，达到几十亿元甚至百亿元级别，拥有几千或上万名员工，只是抓几件事情、抓几个价值客户已经不足以让这样规模的企业安然度过危机了。要解决在危机中暴露出来的生存与发展问题，核心就是要改进管理，而改进管理最佳的方式就是企业的变革。
企业变革具有三个特性：
1) 系统性：变革可以让企业调动整个公司，各个部门、各个业务模块有节奏地动起来；
2) 连续性：变革不是一个行动，而是一个过程，通过变革可以让企业保持在一个正确的方向上，沿着成功的道路不断变革、不断前进；
3) 一致性：个人的力量是有限的，变革必须要组织来推动，变革可以让所有部门步调一致，实现合理分工。
企业变革可以有效地将领导者个人的振臂一呼转化为组织的力量，组织的力量是强大的，一定是要靠组织来推动公司前进。企业变革实际上是企业管理改进的最佳方式，也是在危机当中一个大企业最应该做的事情。为什么？在接下来的章节中，将为大家解析。
2. 危机中企业要解决的5大关键问题 |
在一场危机之中，企业要做到求生存、谋发展，本质上是要解决五个关键问题。
1) 平衡现金流
很多企业都会想到在危机到来的时候降低成本，这没错，但降低成本的本质其实是维持企业的现金流，有现金流才能为抵御危机提供基本的保障。按照这个思路，其实除了降低成本使现金流充足外，企业还要加强从整个企业的现金流获取源头到支出的计划性，保证每一笔支出的有效性。在危机中，企业要能够预知自己有多少钱，收入多少钱，要花多少钱，并有计划地花。
对现金流的计划和管理，就要求企业要有一个完善的财务系统。华为在2002年开始的财经变革的第一个阶段，就叫财务四统一系统，同时2007年开始的集成财务服务变革IFS，本质上都是要把经营动作和财务数据有效结合，将项目的名称、编码、流程、数据四者统一，将业务、财务、税务三者有机结合，其实就是解决了这个企业有多少钱、要花多少钱、怎么计划性地花钱的问题。
所以对大中型企业来说，在平衡现金流方面，变革能够帮助企业从管理系统上去解决这个问题。
2) 客户和订单
危机中，企业需要创造更多销售机会，用更有效的营销和更高质量、低成本的交付。
以华为为例，华为的LTC变革就是很好地解决了这个问题。LTC中的管理线索ML阶段就是帮助企业去分析洞察客户的痛点，分析市场的趋势，从而找到更多销售线索；管理机会点MO阶段就是解决如何更好地向客户展示自己和产品，怎样抓住机会；管理合同执行MCE阶段就是解决企业如何更低成本和更高质量的交付产品。另外，LTC变革同时也解决了企业走向有效授权和管理的问题，即企业中什么人决策、什么时候决策、该做什么决策、以及决策的依据是什么等。
因此，危机中的企业要获得更多客户和订单，可以通过LTC变革建立一套能够客户化的价值创造流程。
3) 产品和TTM（Time To Market）
危机当中也会存在机遇，企业或许能够发现一个好的市场机会，需要更快、更多、更好地开发新产品，能够精准击中客户痛点，缩短产品的市场上市时间。
针对这一方面，华为公司在1998年就引入了集成产品开发IPD变革，IPD就是要求产品的研发，市场和交付人员一起来决定产品特性，工作由串行改为并行，在产品的各个里程碑一起来验收，进行模块化开发，提高市场反应和研发的速度，也提高了产品质量。
这样的产品可以一次性满足技术要求、满足客户的服务需求、满足交付的需求，帮助我们一次性把工作做好。同时IPD解决了一个关键问题，原本我们把产品开发当作纯花钱行为，现在转变成了投资行为，把产品开发的投入和商业结果直接结合起来。通过对照商业结果，我们可以决定投资的节奏，从而提升自己的投资质量。IPD在本质上提升了产品的质量和降低产品的成本与风险。
产品开发的问题，是大多数大中型企业要走向规范化管理必须要解决的问题，变革引入IPD流程，是企业完善产品研发体系的最佳方式之一。
4) 供应
在危机当中，一个企业需要迫切解决两个关键的供应问题，一个问题就是供应安全问题，是否有人给我供应？第二个问题是实现更低成本供应问题。为此，华为公司很早开始就进行了集成供应链ISC变革。首先，ISC要求企业系统梳理供应链并建立合作框架，区分了战略供应商和一般供应商的合作框架。其次，ISC帮助企业有效管理物料库存和半成品。另外，ISC还帮助企业建立有效的计划体系，使供应与市场、供应与销售能够联动起来。
ISC变革通过这三方面，就保证了供应的安全性和低成本。
5) 转型
2020年初这场影响全球的疫情，将对于全球的经济已经产生重要影响，全球经济的大萧条也很可能到来，这对企业的转型能力提出重大挑战。企业转型的本质其实是新战略的制定和执行。企业要完成战略转型，就要通过变革管理去确定关键任务并落地执行。
华为在2002~2005年做的战略管理变革本质上就是让管理团队通过战略意图的确定、行业洞察的深入、基于客户需求导向的创新和满足客户需求的业务设计，确定企业新的战略，
即企业未来要做什么？
战略确定后，该如何去执行它？
它的关键任务是什么？
谁去执行这些任务？
为了让战略能够落地执行，企业需要怎么进行组织调整和人才获取？企业氛围如何建设？等等。
这其实就是企业转型要解决的问题，也是所有大中型企业面对危机、面对经营环境变化必须要及时调整的战略方向问题。变革是实现战略转型的有效途径，所以我们要通过变革管理去把控转型的全过程。
3. 为什么要在危机中变革 |
企业变革不是一蹴而就的，而是一个长期的过程。我们很多企业在管理上有一个误区，认为企业在困难时期的时候，最好不要折腾——这是落后的思想。其实企业危机的本质就是过去的那些经营和管理方法，无法适应现在的变化了，企业必须要进行调整。
面对危机，很多企业认为业务都已经忙不过来了，怎么还有精力做管理？企业越大，这个现象越明显。众多事物使管理层忙得像一团麻，找不到走出危机的抓手。而管理变革就是为了帮助企业在纷扰复杂的业务里，去找到主要矛盾和矛盾的主要方面，通过变革，才能理清业务需求，把资源投入到正确的地方。危机中，业务变革正当其时，环境已经改变了，只有企业自身的行为调整好了，才能用内部规则的确定性去应对外部环境的不确定性。
其次，变革必须要靠组织来推动，个人的力量是有限的。在企业正常运营的时候，企业管理层往往会抓住自己的部门利益不放，这让很多变革行动无法推行——因为变革本身就是权责利的再分配过程。而在危机中，是最容易放下各自的小部门利益的时候，企业管理层更容易把力量凝聚起来，去把变革推行下去。
另外，变革是要改变思想的，但那么多员工的思想是非常难改变的，由此变革必须要长期持续才能逐渐变化思想。但在危机中，员工的思想是最容易统一的，每个员工会更可能自发去接受改变，促成变革，以保障公司安全度过危机。
企业要在危机中积极寻求变革，除了以上说的思想方面的原因，还有技术上的原因。2020年初这次疫情让我们看到数字化时代的来势汹涌。网上教育随着疫情正发展得如火如荼，许多初高中教育、大学教育都已经能顺利在线开展；生鲜类线上超市也在疫情期间蓬勃发展，成为许多城市当中的主流；在线办公的方式也变得非常流行。对于企业来说，除了对内的在线办公的方式，我们也看到了网络营销也成为了很多企业的选择，供应链也逐步从线下往线上发展。
如果我们把中国的这些图景放在一起看，会发现中国的工业体系、中国的整个经济体系，很有可能正在发生着运作方式的深刻变化，数字化成为了企业发展必不可少的重要手段。IT、IoT、大数据、AI正在连接中国经济的每一个节点，也在连接企业运作的每一个环节。
企业要在IT流运作变化的初期就建立比较好的管理模式，才能够在接下来的5G时代运行时，有效地组织自己的内部力量，通过变革实现数字化转型。如果企业还像过去一样按部就班的工作，不及时跟上现代技术的发展步伐，很可能会错过这个时代红利，丧失发展机会。
4. 变革不是一次行动，而是一个过程 |
世界上优秀的企业，他们的发展是有两个基本的支撑点的，一个是产品的解决方案越来越好，这就要求企业要在产品上、技术上进行投资；另一个支撑点是企业的管理，企业管理要不断匹配业务去调整改进。
变革不是一次行动，不会一蹴而就。以华为为例，华为IPD流程从1999年开始每一年都在优化更新，以匹配不断发展的业务和市场需求。变革的起点始于企业问题，变革的过程就是问题的解决过程，变革的目的是要为企业解决关键问题。
时代在发展，环境在变化，企业也会随着业务的发展有各种各样新的管理问题，所以变革必须要持续，要坚持长期主义。另外，变革要擅于借助外脑。很多人认为，既然变革是解决企业自身的问题，为什么要学习外面公司成功经验？主要有四个原因。
² 提升架构思维：成功经验会帮助企业解决问题提供一个有效的管理框架，这个管理框架是经过其他企业实践过的，比企业自己摸索要有效得多；
² 专业化变革管理：成功经验在变革管理上有着充分的经验，能够帮助企业克服变革过程各种问题，帮助变革落地，数字化的变革管理服务将是企业重要的采购业务；
² 独立的管理视角：成功经验能够聚焦组织的整体目标，从而减少公司内部小团队利益纠纷对变革推进的影响，从专业的视角、独立的前瞻性思考、行业最佳实践经验的传递等方面提供智慧注入；
² 实事求是的共创模式：变革最好的方式是共创，是外部经验和企业实践的相结合。
5. 成功案例 |
1. 华为的几次变革不是高大上的，而是真正为了业务发展服务的。
2002~2003年的非典时期，是华为最困难的时间，2002年华为公司遭遇了第一次也是唯一一次负增长，降幅超过10%。当时很多内部员工从华为公司拿走技术，并开发出跟华为竞争的产品，反过来蚕食公司的市场。这就是华为最困难的时候，很多人认为华为接下来会一蹶不振。
但其后几年，华为公司的变化超出了很多人的预料。公司在2003年就恢复了增长，国际市场得到快速拓展，并在随后多年保持了30%以上的复合增长率，2005年年报华为的海外收入规模首次超过了国内，达到53%，华为成为一家国际化公司。
那么，在最困难的危机下，华为做了什么？
1) 坚持变革管理
华为在2002-2005年最困难的时候，仍然拿出了大笔的收入来进行管理变革。
² IPD 1.0落地，提高产品质量和市场响应时间；
² 开始财务四统一变革（项目名称，项目编码，计量单位和制度流程），这是财经变革的第一步，实现资金的统一调度和使用；
² ISC 1.0落地，解决供应安全和物料的使用效率问题，通过集成计划提升了整体效率；
² 营销改进，通过做好公司汇报，公司参观，技术汇报会，样板点参观和现场会，提高抓机会的能力，为LTC变革打下基础；
² 启动战略变革，开始进行战略规划。
华为认识到，公司间的竞争本质是管理的竞争，一个公司如果要本质上获得竞争优势，就要持续地做管理的改进和管理变革，实行长期主义策略。
2) 关心客户与合作伙伴
危机当中，为客户服务，解决客户的问题，因为只有客户能给我们带来现金流。无论是处于什么危机当中，华为永远把精力放在客户上，为客户做好服务。同时，华为还加大了客户界面的投入。客户的需求满足与客户满意是企业生存和发展的真正基础，华为关心客户的做法与众不同，华为快速响应客户需求，以TOP客户的需求构建产品开发路标，不断在管理上进行改进，让华为拉开了和竞争对手的差距。每当某个地区遭遇困境的时候，无论是印尼海啸、日本地震还是核电站泄漏，华为总是能和客户站在一起。
除此之外，华为在全球市场的战略合作伙伴基本上都有过患难与共的经历，无论是多么艰难的拓荒，还是面临各种阻力，华为都是和各个战略合作伙伴一起挺过去的，这就在一定程度上保障了华为的供应安全。
3) 干部担责
大中型企业遭遇危机，想要克服困难总得有一个抓手。干部就是公司应对危机的主要抓手，危机是考验干部的试金石，也是测试干部是否担责的试验场。华为在这次危机之中，没有裁员，而是由中高级干部主动申请降薪，提高了企业的现金流。同时，干部的以身作则对于团队作风产生了重要影响，使得华为在困难时期的士气和凝聚力大幅提升。每当困难时刻，干部挺身而出、敢于上一线战场是华为的一贯做法。
4) 创造性解决现金流
很多企业在危机期间都在考虑要裁多少人、要减少多少租用面积、要给供应商付少点钱，从而保障现金流问题——企业越做这些事，对整个生产运作与管理水平的提升就产生越大的破坏。在危机期间，华为采用了两个策略有效地解决现金流问题。
第一，饱和配股。这段时间华为给干部和骨干进行了配股，既解决了现金流问题，又把骨干紧紧团结在公司周围，与公司荣辱与共。
第二，华为成立了融资与回款部，派大量空闲干部到一线，既解决公司回款问题，又通过融资等方式不增加客户负担。
5) 让想离开的人成为同盟军
每个企业在出现困难时，都会有人想离开，这是人之常情。在2002年-2003年，华为提出了内部创业的策略，公司开放广电，电力和公路等专网市场由代理商直接销售，员工可以选择以1.8倍其股票的价格，从公司拿到货，成为公司的代理商。
公司用这种方式，帮助很多人实现了创业的梦想，同时也扩大了在专网市场的销售，并拥有了可靠的同盟军，这一行动为华为今天的企业网BG打下了基础。
6) 营造困难中同舟共济的企业氛围
在危机中，企业一定要形成同甘共苦、同舟共济的氛围。这个氛围不会主动形成，需要企业去引导，用机制去促成。企业氛围对于员工行为和情绪的影响有决定性的作用，困难中各级主管以身作则与员工同甘共苦很重要。
2. 2003年的非典疫情时，阿里巴巴、京东等企业转向了网络零售，让无法来华的外商转到了线上交易，不但成全了很多因非典而耽搁的商业合作，还让这两个电商企业焕发了更强的生命力。
田轩介绍说：有一句话说得很对，危机危机，危中带机。其实“非典”时期和现在高度相似，17年前也是人都必须要留在家里，当时有一个很经典的案例就是阿里巴巴。那时候，阿里巴巴是个创业三四年的创业企业，实力不是很强。当时马云同样受到很大打击，他必须要待在家里，所以他当时就提了一些理念：比如客户第一、员工第二、现金为王。同时他做了一个很重要的事情，就是推出淘宝。原来阿里模式是2B，针对企业客户，不面向个人，2003年5月10日淘宝上线，转型零售，才有了今天。所以有人说没有“非典”，也许就没有现在的阿里巴巴。
“非典”过去多年后，马云把5月10日定为“阿里日”。马云在设立阿里日的公开信中表示，这个日子是为了纪念“非典”时期公司的不屈奋斗而设立的。他写道：“当‘非典’的记忆悄悄地在我们的脑海中褪去的时候，阿里人在抗击‘非典’过程中所体现出来的果断、团结、敬业、互助互爱的阿里精神却历久弥新，不管是否亲身经历过那段危急时刻，都深深为阿里人所创造的奇迹感动着、激励着……”
我们的企业在新型冠状病毒疫情之下，企业要找的不是国难下的机遇，而是要想想社会需要什么？客户需要什么？我们怎么做可以帮助大家解决问题，哪怕这并不能带来很高的利润——这就是企业在疫情中应该有的担当。只要企业抱着这种为他人服务、为社会创造价值的心态，企业就能够走得更远、做得更大。
6. 总 结 |
1) 聚焦价值客户，回归价值创造的本质
受疫情影响，可能会导致部分需求下降，但是只要我们充分理解客户需求，总会找到活下去的道路。这里的客户需求不只是客户的短期需求，企业还要关注客户的长期价值需求。
企业应该把眼光放长远。很多需求其实是长期持续的，变化的往往只是满足需求的手段。例如，对于生物制造企业来说，投入研究预防病毒的疫苗就是一个长期战略，这关系到的是人类恒久不变的生存需求。现在的疫情之下，企业尤其要潜心找到客户的真实需求以及未来的发展诉求，增量不足抓存量经营、短期减少看长期变量，原来没有做好的事情做得更好，抓技术改进、做好新品培育和试点，主动与客户共创、战略牵引，做好五年的前瞻性规划等，不要等疫情过去、需求爆发的时候没来得及准备。
一句话：客户需求是企业发展的原动力。我们每一个企业只有回归客户需求，持续为客户提供“领先的技术水平、高度稳定可靠的产品、快速响应、高水平的服务和具有长远生存的可能”，客户才不会抛弃我们。只要努力找准客户需求、满足客户需求，我相信中国企业一定能够度过这个疫情下的寒冬，并锻造出生存与发展的资本。
2) 持续管理改进，与“黑天鹅”共舞
本次疫情必将对部分行业、部分企业造成冲击，除了疫情之外，企业的外部经营环境还会遭遇许许多多的不确定性，“黑天鹅”成了经济这个湖泊里的常态，会大摇大摆地游动到我们的面前。唯一可以确定的是，未来的世界充满了不确定，我们的企业不只要直面它们，更要能够认知它们，抵御它们。在当前，中国的企业经过10年、20年、甚至30年以上的发展，我们有机会，也必须参与国际市场的竞争，让中国优质的产品和服务到达全世界，让世界重新认知中国制造，这也是一个世界强国应该承担的责任。
许多世界500强企业在公司治理、战略管理、人力资源、产品研发、市场营销、企业文化体系等管理领域不惜重金投入，通过持续的企业治理体系和治理能力的打造，保障企业永续经营和发展。因为他们知道当今市场的竞争已经演变为管理的竞争。要想应对国际竞争，与国际大公司同台竞技，我们在技术与标准上要有共同语言，更需要在管理思想、管理方法上更上一层楼。
3) 回归常识，共同建立信息时代的规则
我们的社会目前正处于工业文明向信息文明跨越的阶段，工业科技、信息科技的高速发展让我们对未来充满了信心。但这次的新型冠状病毒的重大疫情无疑是给我们敲响了警钟，许多灾难片上的场景并不只是停留在想象之中，它们是真的有可能发生的。
科技进步再快、社会发展再快、经济再强盛，我们也不能为所欲为，而恰恰应该回归常识，例如尊重环境和自然——这种常识是我们的社会发展到什么阶段都不可缺少的，回归常识能够让我们在不断创新、不断创造的过程中避免遇到很大的挫折。信息文明的发展，是建立在农业文明和工业文明的基础之上的，三个文明不是相互独立的，而是同步发展的，我们永远不能脱离农业与工业的保障。尤其是当前初步进入信息社会的阶段，我们尚未建立完备的信息社会的文明规则和法治，例如目前的网络上散播的谣言与谩骂，使得只有“信息”而无法形成“文明”。我们要做工业文明和信息文明的连接者，既要遵守现代社会的文明成果，更要大家携手共建和推动信息社会的规则制定与生态建设，降低新事物出现而带来的风险。
莎士比亚说：黑夜无论怎样悠长，白昼总会到来。
疫情并不可怕，可贵的是我们仍然对未来充满信心。
愿所有企业充满信心，理性应对，我们终究会在白昼到来之时，共同迎接朝阳！
本文参考资料文献：《乔诺之声》、《传世智库》、《36氪》、《 变革易》、《普华文化》等！
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