揭开面纱，深度扒一扒网红OKR（上）
——云平台BG开发管理部
导语：近几年，OKR 成为热点词汇。许多人把对 KPI 的不满转化为对 OKR 的殷切期望，希望它能成为组织绩效领域的一颗银弹，解决 KPI 体系带来的种种痛楚。
在字节跳动的员工中流传着这样一句话： 年度KPI浑水摸鱼，双月OKR不相信眼泪。
为什么kpi会遭到员工反感，而OKR能带来高速增长？
OKR究竟有什么魔力？
企业要如何引入OKR？
这里没有任何马后炮套话，只有粗暴的干货。写大家看得懂、用得着、赚得到的文章是唯一宗旨！让我们一起重新定义研发！
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从2019年开始，OKR像“抽风”一般突然“爆火”，不管是做人力资源的，还是做项目管理的，亦或是专营培训的，都开始有意无意的提及“OKR”这个词汇，并开始为其“歌功颂德”。各种公众号里关于OKR的软文和售卖课程，也开始在朋友圈疯狂的刷屏。在很多人的观念里，OKR似乎成了传统绩效考核方式的最佳替代品。
于是，不明真相的朋友们，开始被乱入的节奏所蛊惑，他们把对KPI深深的恨意，都转化成了对OKR的爱。但是，伴随着企业里一场场OKR Cosplay的闹剧落幕后，我们突然发现，其实什么也没有改变，那些考核的数字依然存在，甚至需要完成的更多。它依然影响着你的奖金和晋升，依然仅仅是对冷冰冰的结果的一个考核，此时我们才惊觉，这特么不还是KPI吗，只是从表格变成了树状而已！
但是，失败的真的是OKR吗，还是推行OKR的方式和时机或者推行OKR的那些人不对？今天就带大家来扒一扒这个网红OKR。
1. OKR到底是何方神圣 |
与传统的规划方法有何不同？OKR经常设置，跟踪和重新评估-通常每季度一次。OKR是一个简单、快速的流程，可以吸引每个团队的观点和创造力。在组织中建立一致性是OKR的主要好处之一，目的是确保每个人都以恒定的节奏朝着相同的方向前进，并具有明确的优先级。
OKR的鼻祖是彼得·德鲁克先生，本世纪最伟大的管理学者，1954年他提出了目标管理（(Management by Objective)。到了90年代，英特尔的前CEO安迪·格鲁夫把彼得·德鲁克的MBO引入了英特尔，英特尔的MBO（Inter MBO）就是OKR的雏形。1999年，谷歌投资人约翰·杜尔把Inter MBO介绍给了当时还只有10个人的谷歌，经过20年，到现在为止谷歌拥有8万员工，都使用OKR。
除Google、IBM之外，其他很多公司也使用OKR，包括Spotify、Twitter、LinkedIn和Airbnb。OKR系统不仅适用于数字公司，沃尔玛（Walmart），塔吉特（Target），《卫报》（Guardian），邓白氏（Dun and Bradstreet）以及荷兰银行（ING Bank）等零售和金融公司也正在使用OKR。
Andy Grove这位老头，其实OKR框架最早的发明者，引用他的一句话：“当你叫一群人去欧洲中部，有人会前往法国，有人跑到意大利，但其实你希望他们到瑞士。” Grove的意思是，即便有了目标，员工也很可能想法不一，各做各的事，OKR的作用就是要解决这个问题。
所谓OKR，就是组织先设定有挑战性、能鼓舞人心的目标（Object），并搭配3～5个符合SMART原则的关键结果（Key Results）即可。换句话说，关键结果要依附在目标底下，必须对目标有直接而具体的贡献。
一个OKR的示例：
² 目标O：
n 成为全球互联网用户搜索视频的首选。
² 关键结果KR：
n 视频搜索的引擎量增加40%；
n 总搜索结果中视频内容占比提高至10%
2. OKR为何突然爆火 |
OKR的概念我们刚刚已经看到了，非常简单。而且OKR也不是一个“小鲜肉”，其理论基础最早可以追溯到1954年管理大师彼得·德鲁克的MBO（目标管理）思想，就算从Andy Grove发明OKR框架的1971年来算，到今年2020年，OKR都已经49岁了，为何这样一位“老腊肉”会在“知天命”的年纪突然爆火呢？
OKR是目前全球流行的管理框架之一，是一套适用于企业、团队和个人的目标管理方法，同时，OKR还是沟通工具和授权工具。人类对于管理的追求一直都在精进，从最早的农耕时代开始，由于工作非常简单，不需要太多的协作，这个时候的管理基本处于“一穷二白”的阶段。
1. 进入到工业时代后，很多工作产业化，存在大量繁杂的工作，大量需要协作的工作，所以泰勒的“科学管理”出现了，管理进入了“1.0”阶段，管理出现了流程、层级等，工作基本以上级命令，下级执行为主，人是典型的“机器”和“资源”。
2. 时代进入到“电气时代”，工作不再以体力劳动为主，随着脑力劳动的比例增加，工作复杂度增大，彼得·德鲁克于1954年提出了“目标管理”，管理进入了“2.0”阶段，目标管理以目标为导向，以人为中心，以成果为标准，从而使组织和个人取得最佳业绩。这个阶段，对人的关注度有了比较高的提升，管理上也出现了KPI，BSC等管理工具。
3. 近几十年，随着计算机和智能手机的发展，信息的流动加速，世界的不确定性、复杂性急剧增加，越来越多的“混沌”情况出现，管理进入了“3.0”阶段，敏捷管理随之出现，敏捷最早以“敏捷开发”出现在软件行业，现在已经从开发扩展到整个组织，从IT行业扩展到了很多不同的行业。从根本上讲，进入到管理3.0时代，传统的左脑驱动的逻辑思维，会逐步被右脑驱动的创新成长型思维替代。
OKR是源自“管理2.0”的工具，但是却非常适合“管理3.0”的场景；OKR在VUCA时代中发挥出巨大的威力。通过向组织内成员强化使命、愿景以及展示更宏伟的发展蓝图，借助跨业务和跨团队间的密切沟通和交互过程，可以帮助复杂组织协调一致地去围绕—个共同目标而努力。对使命和愿景的信念，以及未来可期的宏伟蓝图，可以让各团队更加的顾全大局和更加的融合，从而调整优先级和组织保持一致。
OKR欢迎设定具有野心和困难度的目标，鼓励所有员工不断挑战极限，从而追求更大的成就；提倡目标自下向上制定，由员工结合公司目标和上级的目标自发制定工作目标；同时要进行上下左右的对齐，确保工作目标的正确性和完备性；OKR提倡透明，OKR在整个组织内公开，每个人的OKR都是可随时随地可以查询的；同时也提倡OKR和绩效考核进行解耦，以保证员工的创新和创意不断的出现。
当然具有野心的目标并不是要异想天开，而是具备实现的可能的，是“跳起来可以够到的”目标，然后配合关键结果就可以看到其“如何实现”的。OKR要求关键结果符合SMART原则，其中可度量，可量化，这使得我们可以不断的检视我们和目标的差距，做出目标达成情况的评估。
3. OKR与KPI |
1. OKR与KPI差异
KPI走考核路线，是工业革命时代传承下来的控制性管理。上级制定目标，并进行考核，与考核薪酬挂钩，比较僵化。OKR走管理路线，更侧重员工的自我管理，它是动态可调整的。OKR鼓励员工去挑战自己，即使失败了，也不会被惩罚。
在探讨OKR之前，首先明确我们并不反对KPI，甚至于我自己也身背着组织每年下达的KPI数字，比如收入和利润率等。对我们而言这是很合理的，如果完不成这些数字我们就是一个失败的商业实体。持续完不成我们可能就会关门，大家都得失业，所以这些数字背后是比较确定性的商业生存逻辑。
对比KPI，OKR似乎给了更大的容忍度，Objective是目标，Key Results是关键结果。O的存在并非是用来数字化大家的表现，而是希望能够鼓励大家前行，勇于挑战自己。所以好的O应该是具有煽动性的，需要团队作为一个集体努力“跳一跳”才够到的目标。比如：“让90后为我们的产品X尖叫”可能就是一个定位年轻群体产品的好目标，而“让我们的产品X在90后中占比达到30%”可能就不是一个好的目标。占比高并不能说明你的意图，占比更像是当你的产品让90后尖叫后的一个关键结果，即很多90后都会使用。
在应用OKR之前，我们一定要理解其产生的背景，以及为什么在Google这样的企业里产生了如此好的效果。简单分析之下，可以发现KPI在Google这样的企业里是不工作的，Google从事的业务都具有非常强的创新性，而创新伴随的是不确定性。KPI要求的恰恰是非常强的可预测性，达不到预订数字很大程度上被认为是团队或者个人工作不努力，是应该被惩罚的。面对不确定性如果强行设置KPI，就会出现很多组织现在面临的困境，没有人愿意“冒险”创新。短期数字的达成很可能造成长期机会的丧失。
大家在诟病KPI时，需要明确上下文，OKR并非在任何情景下都胜过KPI。就我个人体验而言，OKR在带来好处的同时，确实也增加了一定的管理成本，但这些成本的付出本质上是为了管理不确定性。
一言以蔽之，OKR之所以工作是因为面对不确定性环境时，KPI要求的确定性毁掉了执行过程中的适应性。
2. OKR与KPI结合
理论上OKR和KPI都是基于数字度量的绩效管理体系，最大的差异在针对确定和不确定性的场景不同。由于很多大型组织业务的形态多样，面临的市场环境也迥异，所以可以预期这两套绩效管理方法将共存很长一段时间。
我们仍然对未来组织是否会存在绩效管理上的“双模”表示怀疑，但觉得在改变现有单一KPI绩效管理体系的过程中，组织变革者需要注意以下几点：
² 明确OKR和KPI的使用意图，很多组织其实KPI的制定过程都是欠缺透明的；
² 不要从KPI到OKR一刀切，成熟组织必然存在一定市场和商业确定性；
² 不要企图“节省”OKR的讨论过程，讨论本身就是OKR方法工作的核心实践；
² 在同一条业务线（或产品）混用OKR和KPI时需要特别留心，以为的确定性很可能并不存在；
² OKR的实施需要配合阶段性诚实的回顾，不要害怕修改不确定性环境中的目标。
最后，希望大家在创新方向上能够超越OKR去思考，真诚地期待着未来愿景驱动组织的早日实现。
4. 谷歌使用OKR的七个原因 |
谷歌向世界展示了通过 OKR 磨练出的力量。现在公司已经存在了十多年，我们可以学习，利用谷歌的这些洞察，做出更明智的决定，如制定战略，优化拆分，鼓励参与和取得非凡成果。其余公司的高管和经理们都想模仿谷歌的成功，为什么呢？我想有以下七个理由：
1. 清晰明确
通常，目标没有实现有两个原因：
² 员工们不确定他们到底需要做些什么来达到目标。
² 在一开始时，目标并不十分明确。
谷歌使用OKR来解决这个问题。由于目标是使用S.M.A.R.T.目标设定标准（具体的、可测量的、一致的、相关的和及时的）构建的，所以从一开始就很清楚，因此提供了100%的清晰预期。
此外，OKR的关键结果部分有助于将目标分解成更小的步骤，这些步骤准确地告知员工必须在指定的时间内完成目标。
2. 透明连接（团队和个人）
部门间和团队间的协作在使用OKRs中变得更加容易，Google采用透明的OKR，这样所有贡献者都可以看到他们的同事和团队在做什么。这样，当有人需要另一个团队成员或其他部门同事的帮助时，他们将更被迫提供帮助。每个人都可以直接看到每个人的目标是如何支持公司讲划的，因此持续联系和协作变得更加容易。这对整个公司文化产生了积极的影响，并推动了对组织目标的承诺感。
3. 目标一致（所有努力指向共同目标）
因为每个公司都有不同级别的贡献者，所以不是每个人的okr都会被认为是公司的首要任务，这是可以理解的。尽管如此，每一个人的每一个OKR都应该支持公司的优先权。即使它不是一个直接的公司目标，目标本身也应该以某种方式为组织目标做出贡献。谷歌管理者通过与同事合作起草自上而下和自下而上的OKR来确保这一点。
4. 纪律性
如果谷歌员工没有按照原定OKR计划时间来总结OKR和制定下一个阶段的OKR。员工经理就发了一封全团队的邮件，公开批评了那些懒散的员工，使他们感到有责任遵守约定，遵守约定是对其他人负责的表现。当然不必把你的OKR训练带到那样的水平，但是你可以用它来给你的团队灌输一种纪律性。让他们知道，作为个人，他们负责完成OKR规定的任务和战术，落后将阻碍整个团队和整个公司的进步。
5. 持续管理
谷歌高管喜欢“OKR的周期性”这一事实，当一个季度结束时，将引入一批新的OKR。这与绩效管理框架密切相关。
当企业领导人开始将目标和人员管理作为一个持续的、持续的过程来实现，而不是“事件”或静态目标时，就会出现令人难以置信的成果。事实上，目标可以说是持续绩效管理中最重要的组成部分。如果不首先设定和跟踪战略目标，就不可能提供持续的指导和反馈，为员工提供成长机会，奖励和认可员工的努力。
6. 统一形式
OKR方法是非常公式化的，这有助于谷歌一直保持正轨。它消除了任何混乱，因为它采取了一种战略方法来实现目标，并将目标分解成更小的、可衡量的步骤，并使用一个规范，每次需要起草新的okr时都可以重新审视。谷歌为OKRs制定了一个季度时间框架，并鼓励员工为每个目标设定不超过5个目标，但不超过4个关键结果。
虽然你的公司采用的时间表最终取决于你，但季度周期很受欢迎，因为它很容易遵循。每周，员工应完成约10%的正常工作。这也允许在每个季度开始时有2～3周的宽限期，以便员工能够熟悉他们的新OKR。现在，也出现了使用双月OKR的公司。
7. 推动员工成长
谷歌希望员工对自己的OKR感到不舒服，有挑战；否则，这意味着他们的努力不够。虽然我们认为，有一些OKR应该是有抱负的目标，但重要的是，不要从一开始就用那些根本不现实的目标来降低员工的积极性。将一些具有挑战性的目标（这将要求员工充分参与，发挥他们的优势，并进一步推动）与常规性目标相结合是一个好主意，而常规性目标并不那么难实现。这样的话，他们就不会被一个完全野心勃勃的OKR阵容所压倒；因为常规性目标通常会有一些不那么具有挑战性的目标。
到底多少挑战目标，多少常规目标，这完全取决于所在团队的管理成熟度、团队文化，以及成员心智模式。
5. OKR的独特之处 |
采用OKR是一个旅程，而不是一个事件。与任何文化变革一样，变革并非一朝一夕就能发生。但是有可能在几个月内修改公司的动态，使团队保持一致并参与进来。没有一种通用OKR的方法，每个公司或团队都可以对其进行调整，以创建不同的版本，但是有一些可遵循的核心概念：
1) 敏捷目标：OKR不用敏捷的年度计划，而是采用了敏捷的方法。通过使用较短的目标周期，公司可以适应变化并做出响应。
2) 简单：使用OKR很简单，而且OKR本身很容易理解。英特尔的原始模型每月设定目标，这需要轻量级的过程。采用OKR的公司将设定目标的时间从几个月减少到几天。结果，他们将资源投入到实现目标而不是设定目标上。
3) 透明度：OKR的主要目的是在组织中建立一致性。为此，OKR对所有公司级别都是公开的-每个人都可以访问其他人的OKR，包括CEO的OKR通常可以在Intranet上找到。
4) 嵌套节奏：OKR理解策略和战术具有不同的自然节奏，因为后者的变化趋势往往更快。为了解决这个问题，OKR采用了不同的节奏：
² 具有公司高层，长期OKR的战略节奏（通常为年度）。
² 团队具有短期OKR的战术节奏（通常每季度一次）。
² OKR跟踪结果和计划的操作节奏（通常每周一次）。
5) 双向目标设定：传统的自上而下的级联模型花费太多时间，并且没有增加价值。正如Google的前人事运营副总裁Laszlo Bock所说的那样，他在《工作规则》一书中写道：“有目标可以提高绩效。但是，花费时间来实现公司上下的目标却没有。这花费了太多时间，而且很难确保所有目标都齐备。”
这就是OKR不级联的原因，OKR使用基于市场的方法，该方法同时自下而上和自上而下，公司设定每个团队用来起草其战术OKR的战略OKR，战术性OKR应与其他团队的公司战略保持一致。在一个典型的公司中，约有60％的OKR是与管理者达成共识的，自下而上。该模型可以提高参与度，同时可以更好地理解该策略。由于您无需花费时间"上下层叠目标”，这也使过程变得更简单，更快捷。
6) 雄心勃勃的目标： OKR的理念是，如果公司始终达到100％的目标，则目标太容易了。相反，OKR的目标是大胆而雄心勃勃的目标。除了理想的目标之外，OKR相信能够使团队制定具有挑战性的目标。使团队重新思考达到最高绩效的工作方式的目标。雄心勃勃的目标是如此重要，以至于Google提出了"我们知道是真实的十件事”。直接提及他们：“我们为自己设定了目标，我们知道我们还无法实现，因为我们知道，通过努力实现这些目标，我们可以超越预期。”
7) 去耦奖励：将OKR与薪酬和晋升分开对实现宏伟目标至关重要，员工需要知道，如果他们设定了雄心勃勃的目标，他们不会赔钱。当您需要奖金来支付孩子的大学费用时，很难设置月球射击。公司应根据员工对业务的影响来奖励他们。正如英特尔前首席执行官安迪-格罗夫在他的《高输出管理》一书中写道：" [OKR]应该只是用来确定一个人的表现的一种输入。”OKR是一种管理工具，而不是员工评估工具。
6. OKR与敏捷 |
为什么要把OKR和敏捷放到一起？二者处于不同维度，但又殊途同归。不同之处在于：敏捷作用于一个团队，OKR作用于整个组织。相同的是：敏捷和OKR都是敏捷迭代的，其目的都是为了快速试错、降低风险。敏捷和OKR的规则都很简单，在实际落地过程中都会根据不同的组织形态和所处的不同环境形成不同的特点，要掌握其规律，根据场景和现状进行调整与适配。
回到组织设计，首先组织需要有一个使命，使命在组织中存在的时间是无限长的，从组织被创建开始一直到组织消亡；然后是愿景，愿景的周期跨度会相对小一点，一般是5-10年；再往下是战略，组织的愿景通过什么战略去落地和达成，战略的时间一般是3-5年，组织需要根据市场变化进行战略转型；接下来是目标，回答战略落地怎么做，通过OKR的方式来落地，组织一般半年或1年定一个目标；再往下就是行动，采取什么样的行动来实现目标，一个月甚至一天做一个动作，来达成目标。从使命到愿景到战略再到目标最后到行动，一层层细分，越往下越接近实际的工作，也越具象。
OKR和敏捷是相通的，其相通之处包括：
² 经验性框架：OKR的原则很少，敏捷的敏捷宣言内容也不多；OKR和敏捷都要在实践中总结，不同团队之间难以复制。
² 可变性规划：敏捷的下一个迭代是它的计划要进行调整，敏捷的目的是频繁探测市场反馈、快速试错；OKR也是一样，在执行时不是像KPI那样一开始就定死了的，而是要灵活调整，进行阶段性回顾，根据已完成的行动项，评估离目标还有多远，随时调整目标和行动，以达到想要的结果。
² 自驱式管理：敏捷是自组织团队，有哪些任务、想做哪一个，可以自己认领；OKR也是这样，目标是自下而上定的，整个团队一起共创。
² 可层层拆解：敏捷里feature需要拆分user story以及task，OKR也需要拆分目标、关键结果和行动项。
² 迭代式推进：敏捷和OKR都是一个动态迭代式推进的过程，在这个过程中不断回顾，看目标的价值是否发生变化，有没有新的高价值目标涌现，当前行为是否可为目标作出贡献……不断迭代优化行动和目标，以达到更有价值的结果。
² 重价值交付：我们做敏捷是为了更好地交付价值，OKR的目标也是交付价值。
7. 总 结 |
我们建议通过洋葱会议法跟踪OKR的进度，即每天站会、每周例会、每月辅导、每月回顾、年度总结。学习OKR最难的是思维模式的转变，从结果导向变成过程导向，从控制性变成赋能型，调动员工进行自我管理。
如上图假设我们的目标O是：“让90后为我们的产品X尖叫”，假设做了如下KR的分解：
² KR1 90后人群中NPS达到95%=
² KR2 同类产品90后人群中占比达到50%
² KR3 关于产品X的抖音视频转发破10万
一个操作过程中常常被问及的问题就是大型组织各个层级的OKR怎么制定。比如市场部门很可能就“继承”了KR1，成为了自己的阶段性目标O，要求完成“90后人群中NPS达到95%”的目标。然后再分解出自己的KR，比如“在4大一线城市完成100%覆盖”。这种“继承”看起来非常合理，除了忘记了OKR为什么被采用的先决条件 —— 不确定性！既然是不确定，为什么要在分解过程中变成确定呢？
我们提到的O和KR的解耦原则同样适用于分层的OKR设置中，如果我们认为KR1：90后人群中NPS达到95%，跟市场部门强相关，应该是他们的主攻方向，那么我们应该牵引市场部门思考如何能够提高NPS到达这样一个高度。市场部门很可能提出的目标是：“成为一二线城市90后网红产品”，随之分解的一个KR可能是“在一线城市将90后NPS提升10个百分点”。
很多人会疑惑，那第一层的KR1不是就没有直接负责人了？这里我们需要明确KR1和O的关系是逻辑上的“相关”，并非“因果”，也就是说KR1的达成被我们认为是促成目标O实现的一个重要因素，但并非KR1不实现或只实现了NPS 90%我们的目标O就一定失败。
同样道理，如果我们的市场团队认可我们的组织目标：“让90后为我们的产品X尖叫”，在KR1 NPS结果的牵引下，大家认为部门目标：“成为一二线城市90后网红产品” 跟NPS的整体提升是强相关的，再具体设计的结果就是“一线城市NPS的提升”。
反过来，大家会说为什么搞这么麻烦，直接“继承”不是更加简单？这里的重要原因是制定每一层级OKR的过程就是大家去更加深入认知问题，和思考创造性解决方案的时候。“继承”带来的惰性很大程度上抹杀了这种集体认知升华的可能。
市场部门很可能认识到组织设定的“让90后尖叫”并非是一个非常好的产品目标，而粗暴的继承默认这个产品的目标已经是确定性的，当然也就违背了我们采用OKR的初衷！
在面对不确定性环境采用OKR时，一定不要忘记“相关性”的原则，鼓励大家在目标对齐的过程中去持续认知问题，和寻找创造性的解决方案。最后，希望大家在创新方向上能够超越OKR去思考，真诚地期待着未来愿景驱动组织的早日实现！
我们下期将推出《深入浅出，如何让OKR真正落地》（下），敬请期待！
本文参考资料文献：《PM搞事情》、《ThoughtWorks商业洞见》、《 优普丰敏捷教练Scrum》、《 持续交付2.0》、《混沌大学》、《敏捷家》、《复知频道》等！
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