深入浅出，如何让OKR真正落地（下）
——云平台BG开发管理部
导语：OKR逐渐火热，但是和很多概念一样，人们对他期望但是也存在很多的误解。
最近几年，OKR变成IT行业和很多行业特别期望能够实施落地的绩效管理工具，这就是最大的误区之一了，人们将OKR当成KPI的升级版本，或者新的绩效考核工具，希望他能够对公司和团队带来一次质的飞跃。
OKR本质上是一个目标管理工具，能够帮我们对学习、生活和工作进行管理。当然，OKR的威力不仅仅在个人层面，在团队、部门和公司层级，更可以带来倍增的效果。同时，OKR结构简单，学习和实施成本也较低，可以通过快速的学习掌握。
这里没有任何马后炮套话，只有粗暴的干货。写大家看得懂、用得着、赚得到的文章是唯一宗旨！让我们一起重新定义研发！
………………………………………………………………………
上篇《揭开面纱，深度扒一扒网红OKR（上）》对OKR发展的来龙去脉、以及为什么使用OKR进行了深扒。OKR显性的是两层的“目标-关键结果”结构，但实际上是“目标-关键结果-任务”的三层结构。我们在使用过程中，不仅要关注目标和关键结果，对于任务层级也要关注，确保实现的可行性是非常重要的，避免使用OKR后的放飞状态出现。
OKR目前已经被世界范围内的多个著名公司使用，包括Linkedin（领英）、Oracle（甲骨文）、IBM（国际商业机器）、Uber（优步）、Airbnb（爱彼迎）、Twitter（推特）、Facebook（脸书）、Amazon（亚马逊）、Dropbox（多宝箱）等等。从2014年前后传入国内后，包括百度、腾讯、华为、京东、小米、滴滴、今日头条、抖音、知乎、顺丰、链家、联通等多家公司先后实施。其中京东在2016年和2019年分别进行过两次的大力推动，传统型企业，比如TCL、美的、伊利、吉利、南孚电池等也在使用OKR。还有很多创业团队，都在实践着OKR，帮助团队创业成功。
除了VUCA之外，另外一个就是所谓的“90后”，“千禧一代”步入职场，这一代人的“个性”和“自我”给传统的管理带来了一些新的挑战，比如江湖盛传的“离职”规律：
² 60后：什么是离职
² 70后：为什么要离职
² 80后：收入更高我就离职
² 90后：领导骂我我就离职
² 95后：感觉不爽我就离职
² 00后：领导不听话我就离职
由此可见，传统的“命令&控制”型管理，外在物质激励，作用在逐渐减弱，我们面临的管理难度在增大。在VUCA的背景下，应对管理难题不能再增加“命令和控制”力度来应对，得依托于“简单规则”和“自管理”来进行“涌现”式管理，OKR作为一个目标管理方法，某种程度也是一个管理框架，可以很好的使得团队、组织保证一定的“敏捷性”，
OKR是我们经过实践认为可以在某种程度上应对这些现象的“瑞士军刀”。使用OKR是有很多收益的，约翰·杜尔的“OKR圣经”《这就是OKR》中总结了四个超能力：
² 对优先事项的承诺和聚焦
² 团队工作的协同和联系
² 责任追踪
² 挑战不可能
1. 使用OKR带来的七大收益 |
在近几年的使用过程中，对OKR的好处总结在下面几点：
1) 专注
日常的学习和工作中，我们经常会看到：
² 想要的太多，从而使得精力和资源比较分散；
² 分不清楚优先级/价值，总是被低优先级/价值的事情干扰；
² 被紧急的事情占用了太多时间，重要的事情没时间做。
做加法很容易，但是做减法很难，OKR提供系统的“做减法”方法，要求制定出的目标维持在2~5个，每个目标对应的KR保持在2~4个，帮助我们专注在重要的事情上，能够集中精力和资源取得效果。
2) 激发
OKR的核心是要调动人的内在驱动，《驱动力》（Daniel H. Pink，丹尼尔·平克）中写到人的驱动，除了基本的为满足生存需要的“生物性”驱动力，外在的“胡萝卜加大棒”物质奖惩，还存在非常重要的内在驱动，内在驱动包括三大要素：自主、专精和目的。
² 自主：主导人生，自主的观点认为，人有与生俱来的自我管理能力，自主的感觉能够对个体行为的表现水准和态度施加强大的影响力；
² 专精：对自己在乎的事情精益求精，全情投入，很容易进入“心流”状态；
² 目的：不再关注物质奖励，而是追求超越小我的远大目标。
《管理3.0》（Jurgen Appelo）中“激励员工”是其六大支柱之一，Jurgen把内在动力总结为10个因素，我们称为“冠军蛙”CHAMP-FROGS：
² Curiosity（好奇）：思考的需要
² Honor（荣誉）：受团队尊重的需要
² Acceptance（认可）：被认同的需要
² Mastery（能力）：感到胜任的需要
² Power（权力）：有影响的需要
² Freedom（自由）：感受到独立的需要
² Relatedness（关系）：朋友的需要
² Order（有序）：稳定环境的需要
² Goal（目的）：意义的需要
² Status（地位）：社会地位的需要
每个人的内在驱动力的优先级都是不同的，需要进一步的探索和开发，所以“人是组织中最重要的组成部分，管理者需要做一切来保证员工的积极性、创造力、以及充满动力”，OKR的全民参与，共同制定，目标的自下向上很好的契合了这些内容。OKR鼓励我们提出具有挑战性的目标，使得我们去突破极限。OKR更提倡自我驱动，获得成就感和被别人的认可，这可以激发出员工的潜在能力。
3) 透明
OKR是大家共同参与制定的，同时完全公开透明，如果一个企业实施OKR，上至CEO，下至基层员工，任何一个人的OKR都是随时随地可以查阅的。这种透明使得员工的具体工作任务和上层的目标以及公司战略做了直接关联，在透明的机制下，员工的成就感会更加强烈。另外，透明的机制使得组织内容易形成“公平”的文化氛围，容易产生良性的有序竞争，激发更多的潜力。
透明还能对“协作”产生正向推动力，透明可以减少信息传递和隐藏带来的误解，增加沟通，减少因此带来返工工作量，提升组织工作效率。
4) 协同
传统的管理，目标完全从上到下分解，上级负责制定，下级负责执行。而OKR是双向的，目标不仅仅是从上到下的，也有个人和团队自下而上的目标。
一般为高层确定年度目标后，中层开始进行目标的讨论和对齐，然后团队和个人再次做讨论和对齐，这是所谓的“上下对齐”。同时，OKR还要求目标要考虑协作诉求，要进行“左右对齐”，也就是要和不同的部门、团队进行协同。所以，OKR也是一个沟通工具，在整个OKR实施过程中，存在大量广泛和深度的沟通，使得信息流动加速。OKR也是一种授权机制，通过目标的对齐，组织和上级同时在对团队、员工进行授权，授权团队和个人在目标范围内进行工作，发挥主观能动性，解放员工的创造力。
5) 担责
OKR中目标的对齐，不是“分解”，而是“继承”，是一种主动的“职责承担”。OKR由于目标具有挑战性，所以是一个“欢迎失败”的框架，鼓励大家尝试，组织承担失败的责任，从这个角度看，OKR必然不能和绩效挂钩，否则会让大家逃避挑战的责任。同时，在OKR的制定过程中，组织、团队和个人需要不断的梳理各自的职责和目标，对于职责的界定会越来越清晰，并提升各自的责任心。
对于未完成的承诺型OKR建立问责制度，建立责任到人的可追踪机制，这样就可以知道问题的根源在哪里，并如何来解决。
6) 追踪
这些年的学习、管理、咨询经历，目标制定相对简单，但是难点在于如何达成，如何落地，如何追踪。很多计划不切实际，也有很多计划制定好后就束之高阁。在如何量化和追踪上，确实存在难度。OKR是一个持续的目标量化追踪方法，通过定期的跟踪和复盘，来确保目标的达成，这种可追踪性是很多管理方法和工具不具备的。基于可追踪性，OKR很容易建立一定的灵活性，可以根据实际反馈进行调整和修改。
7) 成长
透明还有利于“学习”，组织内的“新人”和“后进”人员，可以很快的通过公开机制，不断的学习“优秀”人员的目标和关键结果，从而改变自己制定目标的方法和工作方式，塑造自我对目标的感觉，从而挖掘自身价值。通过协同和团队不断的沟通中，个人可以大量汲取其他人的成功经验，并了解优秀人员的思维模式，有利于个人的成长。
OKR中的挑战型目标也可以带来团队和个人的快速成长，OKR的反馈机制和复盘，可以让团队和员工不断的总结、反思、提炼成功的经验和失败的教训，团队之间的OKR共享，为所有团队提供一个学习其他团队经验教训和优秀实践的机会。这也是非常有用的学习成长机制。
2. 如何成功的实施OKR |
首先让我们来看看OKR的框架图，发现和什么很像了吗？没错，和Scrum的框架图很像。从产品待办列表拆出Sprint待办列表，然后流入Sprint的循环中，不断检视与调整，环环相扣，而那个OKR Coach像不像我们的Scrum Master。
还有一个题外话：是否有发现？其实伟大的框架，一定要有个圈，这个圈，就是PDCA循环的力量。
（1像不像Scrum里的产品愿景指定）
（2像不像Scrum里的敏捷思维导入）
（3像不像Scrum里的用户故事地图）
（4像不像Scrum里的用户故事拆分）
（5像不像Scrum里的早会和Kanban）
（6像不像Scrum里的DoD）
这样的好处还有很多，我们再看看OKR结构：
OKR的目标和关键结果，有没有类似我们说的“用户故事”和“验收标准”？对于组织OKR，是我们说的“Epic”，目标是What，关键结果是How，回答了用户故事的Why。
对于团队OKR，目标是特性需求（Feature），关键结果是“版本标准”，回答了用户故事的What。对于个人OKR而言，目标是用户故事（User Stoy），关键结果是“验收标准”，回答了用户故事的How。
当我们按照季度、月度和迭代这样的结构运行时，会发现团队很多变化，对价值的理解更深刻，对业务和产品的支持更主动。
3. 如何做到上下同欲和组织协同 |
OKR 写好了，最难的是如何对齐，做到整个组织内的上下同欲和协同，这个才是 OKR 非常有杀伤力的一点。OKR 对齐的过程中最基本的做法是先做“组织 OKR”对齐，然后是“团队 OKR”对齐，最后是“个人 OKR”的对齐。OKR 的制定和对齐中，传统上基本都是要有“拟订 - 沟通 - 修正 - 确认 - 公示”的过程，里面会存在大量的沟通和等待。
1) 组织OKR
组织OKR 来源于公司的管理层，是由CEO带领高管通过制定全年规划而产生的年度目标。这个目标基本上主要做的是向下对齐，即保证团队层级的目标的对齐。如果非要向上对齐，主要是和使命、愿景、战略对齐，即年度目标是支持他们的。这些目标主要是基于业务和发展来制定的，当然组织OKR 也不存在水平对齐的说法。组织目标草拟确定后，应该组织中高层管理者制定各自的团队OKR 目标，然后各中高层对齐后，进行修正产生正式的组织OKR。完成后，可以通过邮件等途径向全公司公布组织层级的OKR。
2) 团队OKR
组织OKR确定后，各团队要开始拟订自己团队的OKR，团队OKR是要做垂直对齐和水平对齐的。团队OKR是有层级的，有大团队（类似一般企业中的部门），也有小团队（3~10 人左右的），团队之间要做依次的对齐。团队的垂直对齐，是“继承”上层的OKR的过程，同时提出自己想要的OKR目标；同时也要向下级团队或者员工进行向下的对齐，通过向下级团队OKR和个人OKR对齐的过程中，将好的目标归纳或者纳入团队OKR，实现“从上到下”和“从下到上”的双向沟通。团队也有水平对齐，可以通过目标的制定来找到有“依赖”关系和“协作”关系的团队，也有可能团队有“兴趣”主动的承担其他团队的目标，当然也有“被依赖”的关系，这都是“水平对齐”需要考虑的。
团队OKR拟订后，团队领导分别依次和上层管理者进行一对一确认，确定正式的“团队OKR”，并向团队成员公布。
3) 个人OKR
个人OKR同样存在垂直对齐和水平对齐的，个人OKR是OKR体系中的最终端节点，所以这里说的垂直对齐，主要是指向团队目标看齐的过程，这个过程也是双向的，除了要“继承”团队目标，也要提出自己的具有想法的目标。个人OKR中也有水平方向的，除了正常的协作，也有“兴趣”和“关系”驱动的协同工作。
需要注意的是，任何一个层级的OKR，都是有“承诺型OKR”和“挑战型OKR”的。
个人OKR 草拟后，要和团队领导者进行一对一的沟通，确认出最终的个人OKR。OKR的制定、追踪和复盘，周而复始的进行，在组织中应该逐步的建立这个节奏，这是组织的心跳，也是以OKR为核心的组织的管理骨骼，任何时候都应该坚持，当这个被组织熟悉后，会让管理成本大幅下降。
从组织OKR到个人OKR这个过程，如果是传统的方式进行，持续的时间和过程都比较久，效率也是及其低下的。建议在使用中会通过不同形式的OKR共创工作坊来完成繁杂的沟通和修正过程，最后再进行一次一对一的沟通就可以确认出个人OKR
4. 复盘是 OKR 的强大引擎 |
OKR对齐中，我们讲到OKR的对齐是沿着“组织OKR”、“团队OKR”和“个人 OKR”这个顺序来进行的，在复盘的过程中基本的方向是倒过来的，也即先做“个人OKR”复盘，然后是“团队OKR”复盘，最后是“组织OKR”的复盘。
团队领导和员工进行的一对一面谈要确认 OKR 的最终得分，除此之外，还需要回答两个核心问题：“目标进展到什么程度了？”和“目标是如何进展到这个程度的？”，这个过程中不仅需要领导力展现，也需要一些教练技术，这个过程我称为“个人OKR 复盘“。
1) 个人OKR复盘中，需要对季度的工作进行回顾，需要关注点为：
² 个人季度工作的开展情况
² 个人目标达成和关键结果完成分析
² 员工个人成就及认可和赞扬
² 员工个人的经验教训分析
² 员工重点工作的持续和调整
² 员工个人发展成长规划
² 团队及组织发展建议
² 下一步行动计划
² 需要领导者的支持和帮助
这个过程还涉及到之后我们要讲的持续绩效管理相关的内容，有大量的方法可以使用，这里不做过多的讲解了。一对一面谈后，团队领导可以和团队成员共同进行团队复盘，要对团队OKR进行共同的确认，这个过程是团队共识的过程，我称为“团队OKR复盘”，这个一般是通过会议或者工作坊形式来完成的。
2) 团队OKR复盘中，需要关注的点为：
² 团队季度工作的开展情况
² 团队目标达成和关键结果完成分析
² 团队成就及认可和赞扬
² 团队经验教训分析
² 团队重点工作的持续和调整
² 团队文化建设
团队OKR复盘会也是非常好的文化建设节点，要关注的核心内容为：
² 组织使命、愿景、战略进一步的强化
² 团队层级要对团队章程进行条款修订，包括新增，修改和废除等
² 通过实际的共创共识动作，进一步增强团队的成员关系
² 团队的创新文化，学习氛围及成长计划也是需要关注的内容
² 个人层面，要进行回顾的主要是专业技能的提升和成长规划
只有这样，学习型的组织才能建立，才能适应组织和团队的不断挑战。
3) 组织层级的OKR复盘会关注点为组织OKR的达成，需要关注的核心内容为：
² 组织目标达成和关键结果完成分析
² 组织经验教训分析
² 优秀团队和个人的表彰
² 组织文化建设
组织OKR复盘会上，核心是对整个季度中的工作进行回顾和总结，将经验和教训沉淀下来，并进行分享，使得其他团队可以学习和借鉴。
复盘会的另外一个核心就是引发思考，要将经验和教训应用在下一个OKR周期内。在形式上，建议由组织的高层来发起，核心高管、中层领导、团队领导需要共同参与，但是不能局限在这些人，会议需要公开，任何想参与的员工都可以参与，如果员工较多，可以开设多个分会场，每个分会场多个团队共同参与并共识。公司高层的直接参与，会让组织内对于 OKR 的重视程度得到贯彻，同时高层的 OKR 是公司发展的直接体现，能对整体组织的聚焦和形成指数级增长起到促进作用。
OKR复盘的整个过程中，很重要的一个主线是“问责”，问责的目的不是“奖惩”，而是要建立一个有承担的团队，从高层到基层，不断的反省和承认错误，通过试错来学习和成长，从而应对复杂的现实。复盘的另外一个核心任务是关注承诺型OKR的达成，这个是组织和团队中很容易忽略的一点。
在OKR的实施过程中，组织和团队必须协调资源力保承诺型OKR的完成。理论上来说，承诺型OKR一般都是组织中事关生死的事情，其聚焦当下，解决的是温饱；挑战型OKR一般是面向未来，关注于发展和增长创新，奔向小康的。如果一个团队的承诺型OKR没有完成，团队领导应该快速进行团队盘点，认真协助团队发现问题及改进。如果承诺型OKR的完成总是出现问题，团队可能要进行调整，需要对团队目标、团队优先级、团队资源、团队技能等进行深度挖掘，找到力保承诺型OKR完成的措施。
通过个人、团队、组织不同层级的复盘，不断使得公司进入认知和学习的正向循环中，不断在核心业务上完成挑战和突破，从而带来组织的高速增长。
5. 持续性绩效管理CFR |
我们已经看到了OKR的威力，但是学习到的还仅仅只是OKR的外在形式，接下去我们要看看OKR的内在。OKR的核心假设有2个：
² 公司的中长期目标（以年\季度为代表）是正确的
² 员工的内驱动力是被激发出来的
目标设定的正确性是OKR无法保证的，但是内驱动力却可以通CFR的框架来促动。CFR是持续性绩效管理（Continuous Performance Management，CPM）的实现工具，代表了对话、反馈、认可，其中：
² 对话（Conversation）：管理人员与员工之间真实的、高质量的交流，旨在对绩效提升起到驱动作用。
² 反馈（Feedback）：同事之间面对面进行双向沟通或通过网络进行交流，以评估工作进展情况并探讨未来的改进方向。
² 认可（Recognition）：根据个体所做贡献的大小施以对等的表扬，表彰。
所谓的持续性绩效管理是区别于传统绩效管理的。传统绩效管理通常按照年度进行，划分为如下几个环节：绩效计划、绩效辅导、绩效考核、绩效面谈、绩效改进。但在实际执行中，往往就剩下了所谓的绩效考核，绩效考核中又是以KPI为代表，这样KPI就成了绩效管理的代名词。传统绩效管理的周期长，成本高，绩效提升效果差。再加上来自通用GE的“强制分布”，很多公司每年都会进行“降薪”和“淘汰”，这更让绩效管理声名狼藉。
绩效管理从根本上说，是一个不断持续进行的螺旋上升模型，本质上是让组织和员工的绩效表现能力获得提升。新时代的管理下，需要更高频，更促进员工动力的绩效管理办法，持续性绩效管理应时而生。持续性绩效管理是指：
² 以目标为中心：不再是以考核为重点的绩效管理，而是以设定与组织一致的目标为目的，并有明确的截止日期和里程碑。
² 持续对话：不再是一年一次的周期，而是通过管理者和员工之间的持续对话、一对一的访谈、以及随时的进度更新来保证更好的对齐。
² 网络化反馈：传统的绩效评估通常是自上而下的管理者考核，持续性绩效管理的反馈，是来自整个组织的360度反馈，包括上下级、同级和其他人员。
² 前瞻性：传统的绩效考核是面向过去的，回顾一年的工作为主。持续性绩效管理则是面向未来的，使工作与成果保持一致，并积极认可员工的成就。
² 轻松评估：由于有关员工成就和反馈的所有信息都收集在一个解决方案中，在季度或年度末进行评估就变得很容易，不再是需要收集大量的数据和证据来进行回顾，从而消耗大量的工作。
1) 对话（Conversation）主要指领导和员工之间的一对一沟通，可以是面对面的，也可以是电话，视频等其他方式。这个对话要高频进行，除了在前面讲的OKR季度目标确定，OKR季度复盘时发生，更应该随时发生。
典型的CFR中的对话典型场景为：
² 设定目标：每个季度一次，主要是进行上季度目标完成回顾、评价和下季度目标的确定。核心问题是目前重要的3~5个目标是什么？主要的工作是什么？
² 了解进展：随时进展，主要是对当前目标的进展的了解和沟通，核心问题是目标目前的进展如何？
² 向上反馈：每个季度至少一次，主要指和上级领导者的沟通，寻求帮助，解决障碍。核心问题是我需要寻求的帮助是什么？
² 向下反馈：每个季度至少一次，主要是和团队成员/下属/协作方进行主动的沟通，以帮助他们清除障碍，推进目标的达成。核心问题是有什么需要我帮忙的？完成目标的积极性如何？
² 成长规划：每半年至少一次，主要和团队成员进行职业发展规划主题的沟通，帮助团队成员梳理职业规划，制定成长计划，以其团队快速的成长。核心问题是关于职业规划你的想法是什么？
2) “反馈”需要一定的组织文化和团队文化支撑，如果文化透明、公正、积极，反馈的价值就很大。
² 反馈首先是要求“及时”，有定期的，也有随时的，但是一定要在第一时间进行，避免事后很久的“反馈”，这反而会让大家感觉“秋后算账”；
² 另外反馈要求要“具体”，不管是优点还是待改进的点，都要明确细化，而不能笼统，这样的反馈才有促进作用；
² 反馈也要评估“信任”因素，基于信任文化和氛围的反馈才能更深入人心，才能让大家重视和真正的感觉到被“关注”和“鼓励”；
² 开诚布公的反馈，尽量面对面的直接沟通，对信任文化的建立也有正向作用。
当然反馈不仅仅是对话，也不仅仅是上下级给予的反馈，更多的应该是同事、协作方随时随地的给予。比如我们利用OKR的公开性，如果工具支持对目标、关键结果的结果和执行“点赞”，或者讨论，备注就更好。具备熟练反馈能力的领导者，设计一个好的反馈，从中会考虑到速度快慢，结构松紧，进展面向过程还是结果，主动权是在自己还是对方等等。
3) “认可”是积极的对工作表示赞许，经常的赞许可以保持大家对工作的积极投入，认可并不需要长篇大论，有时只是一句“感谢你”或者“你很棒”就足够。认可的技巧很多：
² 对符合公司愿景和战略的事情，以及OKR的工作进展及时、公开的给予表扬；
² 对具体的行动和工作成果给予表扬，更多的针对目标和工作进展进行；
² 保持对小成就的积极表态，使员工经常收到表扬；
² 认可不仅仅是上下级的，同伴之间，协助方之间都可进行；
² 利用各种途径和方式进行认可，除了当面的认可，还有公告，期刊等可以使用；
² 给予员工更多的展现机会，鼓励在内部社区，外部大会进行成功经验的分享。
OKR是敏捷绩效的外在形式，CFR才是敏捷绩效的核心内涵，CFR和OKR搭配使用可以获得倍增效果。OKR是一项工具，反应组织的优先要务，也是关于组织未来发展和当前重点工作的洞察。CFR则能确保我们不断审视，从动力、方向、纠偏等维度保证OKR的顺利实施。CFR更像催化剂，让OKR的威力更大更强。
6. 总 结 |
所有管理框架、方法都是制定计划简单，难点在执行上，经常是执行发生偏差没有达成知行合一。马云“宁要三流战略一流执行， 也不要一流战略三流执行”也是这个的反映。OKR 制定好了，就需要执行和跟踪、复盘，以完成关键结果和达成目标。
OKR 月度会议主要按月进行，也可以在季度中期进行。OKR 月度会议也是非正式的，形式上和周例会很相近，但是附加了几个关注点，一是中短期的变化，这些变化包括客户、行业、内部流程和协同方面的；二是需要评估结果的进展，进行关键结果的状态确认；三是要进行总结，对经验教训进行剖析，对剩余的时间段进行措施调整，从而达成季度 OKR。
OKR 月度会议不再完全主观了，需要一些数据的量化和支持，需要对关键结果的执行进行证据的收集，也需要拿到客观数据来提供状态的确认。OKR 月度会议对于关键结果要进行打分，谷歌一般对于关键结果的打分规则是这样的：
² 0.0~0.3（红灯）：进度严重落后
² 0.4~0.6（黄灯）：进度需要关注
² 0.7~1.0（绿灯）：进度符合预期
下面总结了谷歌 OKR设定的一些实践：
² 最多5个O，每个O最多4个KRs；
² 百分之六十的O最初来源于底层，下面的人的声音应该被听到，这样大家工作会更有动力；
² 所有人都必须协同，不能出现任何命令形式；
² 一页写完最好，两页是最大限值了；
² OKR并不是绩效评估的工具。对个人来说，它起到很好的回顾作用。能快速明了地让自己看到我做了什么，成绩是怎么样；
² 分数0.6-0.7是不错的表现，因此0.6-0.7将是你的目标。如果分数低于0.4，你就该思考，那个项目究竟是不是应该继续进行下去。要注意，0.4以下并不意味着失败，而是明确什么东西不重要及发现问题的方式。分数永远不是最重要的，除了是作为一个直接的引导作用；
² 只有在KRs仍然很重要的情况下，才持续为它而努力；
² 有个联合会组织来保证每个人都朝同样的目标行进；（事实上OKR实施过程中，你能够获得大家的认可和帮助，这是很有趣的事情）
² 每个季度和年度都有OKR，并保持这样的一个节奏。年度的OKR不是一下就敲定了的。比如在12月设了下季度和年度的OKR，往后集中精力在实施季度OKR上，毕竟这是眼前的目标。而过了一段时间，你可以验证年度OKR是不是正确的，并不断修订它。年度的OKR是指导性质的，而不是约束；
² 个人、组、公司层面上均有；
² 每个季度都打分。
² O和KR的不同：O是要有挑战性的，如果是板上钉钉的事情就是不够的；KRs能很好的支持O的完成，是要明显可量化的，便于评分的；
² 个人、组、公司OKR的不同：个人OKR是你个人展现你将会做什么；组的OKR不是个人打包，是组优先做的事情；公司OKR是高层对整个公司的展望。
OKR虽然是目标管理工具，但是从诞生以来，主要是面向战略落地，协助Intel做了一次重要的转型，这个主要的维度还是由上向下的，面向大组织向小团队渗透；OKR进入谷歌，经历了由40人到目前超十万人的过程，但是由投资人和创始人带入，帮助谷歌的愿景和战略实现。所以OKR带有“权贵”的味道，公司高层对绩效的关注，目标的关注很有利于开展OKR的实施部署。
为落实用友3.0战略中关于绩效管理的相关要求，进一步完善岗位绩效考核，以激励先进、肯定主体、淘汰落后，实现公司、部门和个人的高绩效，保持组织竞争力。在这几年推出了以目标与结果导向考核方式（GOT），与OKR有着异曲同工之处。
本文参考资料文献：《AgileOKR》、《ThoughtWorks商业洞见》、《 优普丰敏捷教练Scrum》、《 OKR社区》、《混沌大学》、《敏捷家》、《复知频道》等！
往期内容回顾
《研发洞察》第4期 前世今生，DevOps未来发展的九大趋势
《研发洞察》第7期 体系切换，华为IPD的研发管理之道（上）
《研发洞察》第8期 上下协同，用友IPD的研发管理之道（下）